Burnout-Stopp: Einfach mal nichts tun?

Der Spiegel titelte in diesem Sommer „Neustart. Wege aus der Burnout-Falle“. Es ging um das immer schnellere Arbeit, die fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit und die damit verbundenen Folgen wie Burnout oder andere Krankheiten. Dabei wurden auch Unternehmen gezeigt, die mit ihren Mitarbeitern neue Wege gegen Burnout und andere gesundheitliche Belastungen gehen. Adidas, als das Sport-Unternehmen ist natürlich dafür prädestiniert, Sport in den Arbeitsalltag zu integrieren: Aus 120 verschiedenen Sportprogrammen können die 2.900 Mitarbeiter aus 50 Nationen wählen, auf dem Gelände laufe immer ein Matsch, so im Artikel. Beeindruckend.

Und doch.

„Darf ich auch einfach mal nichts tun? Am Wochenende liege ich wirklich gern faul auf dem Sofa“, fragt eines Studentin spaßhaft verzweifelt im Bewerbungsseminar. Und ich selbst muss zugeben, dass ich auch immer frage: „Was machen Sie in Ihrer Freizeit? Welchen Sport treiben Sie?“ Beeindruckt bin ich dann immer von der Vielfältigkeit der Aktivitäten, und je exotischer, desto lieber: Da muss es schon Capoeira oder Triathlon sein, um mich zu beeindrucken.

Dabei gibt es das Phänomen Burnout bereits bei Studierenden. Immer mehr suchen die Beratungen an ihrer Hochschule auf und klagen über Überlastung.

Die meisten geben den Bachelor als Ursache an. Dabei verkennen viele, dass Arbeitgebern gar nicht der Turbostudent am besten gefällt, sondern derjenige, der auch Praxiserfahrung hat oder mal im Ausland war.

Ein oder zwei Semester mehr spielen da gar keine Rolle. Und vielleicht sollten wir wie die Studenten versuchen, uns einfach mal im Nichtstun zu üben.

Einarbeitung neuer Mitarbeiter: Ein Pate steht zur Seite

Die Patenschaft ist ein wirksames Instrument für die Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter. Das „sich wohlfühlen“ im neuen Unternehmen kann durch den Paten einschlägig beeinflusst werden.

Der neue Mitarbeiter bekommt von Anfang an einen Paten zur Seite gestellt, der ihn bei der sozialen und persönlichen Integration unterstützt. Der Pate ist nicht für die fachliche Einarbeitung des neuen Mitarbeiters verantwortlich. Er vermittelt dem neuen Mitarbeiter die – teilweise „ungeschriebenen“ – Gesetzte der Organisation, die gegebenen Umgangsformen, er klärt die Prozessabläufe, ist Vermittler zwischen dem neuen Mitarbeiter und Kollegen aus der eigenen bzw. aus anderen Abteilungen.

Wer wird Pate?
Es sollte ein hierarchisch gleichgestellter Kollege sein, der bereits seit längerer Zeit im Unternehmen tätig ist und über folgende Eigenschaften verfügt:
• Respektvolle und positive Grundeinstellung gegenüber neuen Mitarbeitern
• Fähigkeit, Feedback zu geben und Konflikte konstruktiv lösen zu können
• Zielorientierung
• Flexibilität und Einfühlsamkeit
• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten.

Die Patenschaft sollte auf freiwilliger Basis übernommen werden. Die Auswahl des Paten erfolgt nach Absprache zwischen der direkten Führungskraft des neuen Mitarbeiters und dem potentiellen Patenkandidaten in Abstimmung mit dem jeweiligen Personalverantwortlichen. Der Pate ist ausgewählt, bevor der neue Mitarbeiter seinen ersten Arbeitstag hat. Er begleitet den neuen Mitarbeiter vom ersten Tag an mindestens die ersten 6 Monate, bei Bedarf auch bis zu einem Jahr.

Nach KIESER liegt aus Unternehmenssicht eine erfolgreiche Einführung vor, wenn der Mitarbeiter eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt, die Unternehmenskultur verinnerlicht und angenommen und seine fachlichen Fähigkeiten an die Erfordernisse der Stelle angeglichen hat. Zudem soll er sich motiviert und aktiv in das Unternehmen einbringen, um kreativ neu auftretende Probleme lösen zu können. Davon abgeleitet sind auch die Schaffung von Arbeitszufriedenheit und Produktivität des neuen Mitarbeiters als weitere Ziele zu nennen.

Es lohnt sich, diese entscheidende Phase für die Bindung eines neuen Mitarbeiters an das Unternehmen, an seine neue Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten! Denn jeder von uns kennt gute und schlechte Geschichten von den ersten 100 Tagen in einem neuen Unternehmen. Und man erzählt diese weiter und spricht Empfehlungen aus, aber nur für die Unternehmen mit den guten Geschichten.

Bain-Studie: Flexiblere Arbeitszeiten von Spitzenkräften gewünscht

Die Unternehmensberatung Bain & Company untersuchte in einer Studie, inwieweit die von Unternehmen entwickelten Teilzeitmodelle tatsächlich Spitzenkräfte ansprechen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen hier anders vorgehen sollten und auch ihre Top-Führungsebene tatsächlichen einbinden sollten.
Spitzenkräfte wünschen sich flexiblere Arbeitszeiten, doch nur wenige nehmen die Angebote ihrer Unternehmen tatsächlich an. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company zeigt, dass die von Unternehmen entwickelten Modelle nur selten den Bedürfnissen ihrer Top-Leute entsprechen. Zudem mangelt es den Angeboten an sichtbarer Unterstützung durch die Geschäftsführung – etwa einem Vorstand, der Work-Life-Balance vorlebt, so das Ergebnis der Bain-Studie „Flexible work models: How to bring sustainability to a 24/7 world”.

94 Prozent der weiblichen und 78 Prozent der männlichen Spitzenkräfte interessieren sich für die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten. Tatsächlich nutzen davon aber nur die Hälfte der Frauen (46 Prozent) und weniger als ein Drittel der Männer (25 Prozent) entsprechende Angebote. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Bain & Company, bei der mehr als 3.300 Spitzenkräfte in den USA, Europa und Asien befragt wurden – darunter etwa ein Drittel Frauen. Alle Studienteilnehmer arbeiten in herausfordernden Positionen, tragen große Verantwortung und sind unberechenbaren Arbeitsabläufen sowie Termindruck ausgesetzt.
Obwohl 60 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, werden diese nur in 18 Prozent der Fälle breit genutzt. Andererseits zeigt sich, dass unter den Befragten die Angst vor dem Karriere-Aus, sollten sie tatsächlich entsprechende Angebote annehmen, weit verbreitet ist. So äußerte eine europäische Senior Bankerin (aus der Kategorie 56 bis 65 Jahre) ihre Bedenken, dass das Top-Management den Wunsch nach flexibler Arbeit als Schritt in Richtung Rente interpretieren könnte. Kollegen könnten denken, man wolle sich vor der Arbeit drücken, führte ein jüngerer Studienteilnehmer an.
Um die Skepsis von Top-Talenten gegenüber flexiblen Zeitmodellen zu beseitigen, muss die Geschäftsführung solche Angebote sichtbar unterstützen und am besten selbst nutzen. „Dazu gehört auch die Kommunikation von Erfolgsgeschichten, also prominenten Beispielen aus dem Unternehmen, die flexibel arbeiten und dennoch Karriere machen“, sagt Dr. Gunther Schwarz, Partner und Experte für Personalstrategien bei Bain & Company. In der Studie gaben 86 Prozent der Befragten an, dass die Unterstützung seitens der Führungsspitze ein ausschlaggebendes Kriterium für ihre Abwägung sei, flexible Arbeitszeitangebote zu nutzen.

Werden den Beschäftigten gut umgesetzte und im Unternehmen akzeptierte Arbeitszeitmodelle angeboten, steigt deren Loyalität und Arbeitszufriedenheit deutlich. Wie die Bain-Studie zeigt, empfehlen Mitarbeiter ihren Arbeitgeber oder dessen Produkte in diesen Fällen häufiger weiter. Die Bindung zum Unternehmen steigt bei Männern um 25 Prozent und bei Frauen sogar um 40 Prozent.
„In Deutschland gibt es großen Nachholbedarf, wenn es um flexible Arbeitszeitmodelle für Fach- und Führungskräfte geht“, sagt Gunther Schwarz. „Ich kenne kaum ein Unternehmen, das heute bereits den unterschiedlichen Bedürfnissen seiner Spitzenleute gerecht wird.“ Dabei seien gerade flexible Arbeitszeiten, so Schwarz, ein ausgezeichnetes Argument, um bei zunehmendem Fachkräftemangel Top-Qualifizierte anzuwerben und langfristig im Unternehmen zu halten.
Damit flexible Arbeitszeitmodelle intensiv von Spitzenkräften genutzt werden, sollten sie so unterschiedlich sein wie die Top-Performer selbst. Für ein Unternehmen heißt das, zunächst die speziellen Ansprüche und Vorstellungen seiner Führungskräfte zu erfassen. Die Bain-Studie identifiziert unter den Befragten vier Gruppen, die jeweils unterschiedliche Angebote benötigen.

• Skeptiker (30%): Sie suchen die Unterstützung des Top-Managements und von Kollegen, die flexibel arbeiten. Sie bevorzugen kein bestimmtes Angebot, brauchen aber Beweise, dass flexible Modelle funktionieren. Sie möchten weiterhin Projekte leiten und für das Unternehmen nachweislich wichtige Ergebnisse erzielen. Derzeit sehen sie für sich kein Modell, das sie spürbar entlasten könnte.

• Aufsteiger (24%): Sie sind sehr karriereorientiert und nehmen dafür häufige Geschäftsreisen und ständige Erreichbarkeit in Kauf. Sie schätzen die Möglichkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen im eigenen Unternehmen und möchten diese zu einem späteren Zeitpunkt ihrer Karriere nutzen.

• Unterbrecher (24%): Selbstsicher und reif sind diese Arbeitnehmer. Sie steigen für eine kurze Zeit aus dem Berufsleben aus oder arbeiten in einem weniger intensiven Job, um mit neu gewonnenen Kräften ins Unternehmen zurückzukehren und herausfordernde Aufgaben zu übernehmen.

• Alternative (22%): Für diese Gruppe gilt ‚weniger ist mehr’. Vorhersehbarkeit und Planbarkeit sind ihnen wichtig. Für vernünftige und planbare Arbeitszeiten sowie freie Wochenenden verzichten sie gerne auf die schnelle Karriere. Sie leisten viel und bleiben dem Unternehmen treu, wenn sie dafür seltener auf Dienstreise gehen oder auf Abruf bereit stehen müssen.

Sind die Bedürfnisse der Top-Qualifizierten erkannt und erfasst, empfiehlt Bain-Partner Schwarz ein Mitglied der Unternehmensführung als Ansprechpartner für flexibel arbeitende Spitzenkräfte zu ernennen. Dieser Ansprechpartner soll gleichzeitig den Erfolg der verschiedenen Modelle im Unternehmen kommunizieren. Zusätzlich sollte ein Mentor den Aufstieg von flexibel arbeitenden Nachwuchskräften fördern. All diese Maßnahmen können dazu beitragen, die Vorbehalte gegen flexible Arbeitszeitmodelle im Unternehmen und bei den Top-Leuten abzubauen. „Aufgrund der Alterung unserer Gesellschaft und zu geringer Zuwanderung werden uns schon bald viel weniger qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen als wir benötigen. Jetzt haben die Unternehmen die Chance, durch maßgeschneiderte Arbeitsangebote die besten Talente langfristig an sich zu binden“, so Bain-Partner Gunther Schwarz.

Welcome! :: Warum eine strukturierte Einarbeitung neuer Mitarbeiter wichtig ist.

Die richtige Frau, der richtige Mann für die Position ist endlich gefunden! Eine lange, mühsame und durchaus kostenintensive Personalsuche war das. Spezialisten sind nicht einfach zu finden und dann muss der Kandidat/ die Kandidatin auch zum Unternehmen, zur Unternehmenskultur passen. Und morgen ist sie/er dann endlich an Board!

Hier beginnt eine wichtige Phase – die Integration ins Unternehmen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, ihre Integration, Eingliederung.

Die Personaleinführung (oft auch Einarbeitung neuer Mitarbeiter genannt) umfasst neben der administrativen Einstellung, also den Formalitäten in Zusammenhang mit der Arbeitsaufnahme, einerseits die Einarbeitung in die eigentliche Arbeitsaufgabe andererseits aber auch die soziale Eingliederung in das Arbeitsumfeld. Zu diesem gehört sowohl die direkte Arbeitsgruppe als auch das Sozialsystem der gesamten Unternehmung.

Bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter können vielfältige Schwierigkeiten auftreten: falsche Erwartungen, fehlende Information, unklare Zielvorgaben und fehlende soziale Kontakte, welche unmittelbar zu Enttäuschung und Frustration führen und eine erfolgreiche Integration erheblich erschweren können.

Umso wichtiger ist es, dass der neue Mitarbeiter rasch ein integriertes Mitglied der Organisation wird. Er soll schnell in der Lage sein, eine Bindung zum Unternehmen zu entwickeln, seine Aufgaben motiviert und kompetent erfüllen und die Unternehmenskultur kennen lernen. Hierzu ist es notwendig, dass der Mitarbeiter seine Rolle versteht und schnell alle relevanten Informationen erhält.

Ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm hilft, diese Ziele zu erreichen.

Grob kann man im Rahmen eines Einarbeitungsprogramms folgende Phasen unterscheiden:

• Vorbereitungsphase: Vor dem Eintritt des Mitarbeiters ins Unternehmen
• Orientierungsphase: die ersten 1-3 Wochen im Unternehmen
• Einführungsphase: Probezeit, maximal die ersten 6 Monate im Unternehmen.

In der Vorbereitungsphase geht es im Wesentlichen um die zu berücksichtigende Infrastruktur für den neuen Mitarbeiter:

• Erstellung eines Einarbeitungsplans inklusive eines Einblickes in die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Unternehmen
• Vorbereitung des Arbeitsplatzes

Während der Orientierungsphase lernt der neue Mitarbeiter das Unternehmen und die eigene Abteilung kennen. In dieser Phase werden Gespräche mit Kollegen und ausgewählten Ansprechpartnern geführt, die der Vorbereitung und Einführung in die eigenen Aufgaben dienen. Wichtig ist hier die Gestaltung des ersten Arbeitstages. An diesem sollte ein längeres Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten stattfindet, der Orientierung für die ersten Wochen im Unternehmen gibt und den Mitarbeiter persönlich willkommen heisst.

Die nächste Phase – die Einführungsphase – schließt sich direkt an die Orientierungsphase an. Wesentliche Merkmale dieser Phase sind die schrittweise Übertragung der konkreten Aufgabengebiete sowie regelmäßige Feedbackgespräche. Der direkte Vorgesetzte ist hier der Dreh- und Angelpunkt. Die sukzessive Aufgabenübertragung findet im gegenseitigen Einverständnis zwischen der direkten Führungskraft und dem neuen Mitarbeiter statt und ist dem Einarbeitungsplan zu entnehmen. Die im Einarbeitungsplan enthaltenen Aufgabengebiete mit konkreten Aufgaben und Projekten bilden die Grundlage für die regelmäßigen Feedbackgespräche während der Einarbeitungsphase.

In den Feedbackgesprächen wird darüber gesprochen:

• inwieweit die Aufgabenstellungen erfolgreich übernommen wurden,
• welche Schwerpunkte für die zukünftige Erfüllung der Aufgaben gesetzt werden
• inwieweit es zu klärende Fragen gibt,
• inwieweit der neue Mitarbeiter zufrieden mit dem Aufgabengebiet, mit der Einarbeitung   etc. ist,
• wie zufrieden die Führungskraft mit der Erfüllung der übertragenen Aufgaben ist,
• welche Themengebiete als Nächstes übertragen werden.

Krise in der Nachwuchsführung?

Es mangelt nicht an den jungen, innovativen, motivierten und visionären Nachwuchskräften, die das Management der Zukunft gestalten wollen. Sie wollen aber können nicht. Sie stoßen an Grenzen der Angepasstheit, die von Ihnen erwartet wird. Die Grenzen bildet die alte Garde an Führungskräften, die mit ihrem Führungsstil verhindert, dass ein neuer sich entwickeln kann. Unternehmen, die vom System eines „kennzahlenorientierten Formalismus“ bestimmt werden verhindern, dass neue Wege, Visionen und Innovationen in der Führung Raum finden. Mehr zu diesem Thema – gestützt durch eine wissenschaftliche Langzeitstudie – im beiliegenden Artikel von  Prof. Dr. Holger Rust.