Einarbeitung neuer Mitarbeiter: Ein Pate steht zur Seite

Die Patenschaft ist ein wirksames Instrument für die Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter. Das „sich wohlfühlen“ im neuen Unternehmen kann durch den Paten einschlägig beeinflusst werden.

Der neue Mitarbeiter bekommt von Anfang an einen Paten zur Seite gestellt, der ihn bei der sozialen und persönlichen Integration unterstützt. Der Pate ist nicht für die fachliche Einarbeitung des neuen Mitarbeiters verantwortlich. Er vermittelt dem neuen Mitarbeiter die – teilweise „ungeschriebenen“ – Gesetzte der Organisation, die gegebenen Umgangsformen, er klärt die Prozessabläufe, ist Vermittler zwischen dem neuen Mitarbeiter und Kollegen aus der eigenen bzw. aus anderen Abteilungen.

Wer wird Pate?
Es sollte ein hierarchisch gleichgestellter Kollege sein, der bereits seit längerer Zeit im Unternehmen tätig ist und über folgende Eigenschaften verfügt:
• Respektvolle und positive Grundeinstellung gegenüber neuen Mitarbeitern
• Fähigkeit, Feedback zu geben und Konflikte konstruktiv lösen zu können
• Zielorientierung
• Flexibilität und Einfühlsamkeit
• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten.

Die Patenschaft sollte auf freiwilliger Basis übernommen werden. Die Auswahl des Paten erfolgt nach Absprache zwischen der direkten Führungskraft des neuen Mitarbeiters und dem potentiellen Patenkandidaten in Abstimmung mit dem jeweiligen Personalverantwortlichen. Der Pate ist ausgewählt, bevor der neue Mitarbeiter seinen ersten Arbeitstag hat. Er begleitet den neuen Mitarbeiter vom ersten Tag an mindestens die ersten 6 Monate, bei Bedarf auch bis zu einem Jahr.

Nach KIESER liegt aus Unternehmenssicht eine erfolgreiche Einführung vor, wenn der Mitarbeiter eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt, die Unternehmenskultur verinnerlicht und angenommen und seine fachlichen Fähigkeiten an die Erfordernisse der Stelle angeglichen hat. Zudem soll er sich motiviert und aktiv in das Unternehmen einbringen, um kreativ neu auftretende Probleme lösen zu können. Davon abgeleitet sind auch die Schaffung von Arbeitszufriedenheit und Produktivität des neuen Mitarbeiters als weitere Ziele zu nennen.

Es lohnt sich, diese entscheidende Phase für die Bindung eines neuen Mitarbeiters an das Unternehmen, an seine neue Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten! Denn jeder von uns kennt gute und schlechte Geschichten von den ersten 100 Tagen in einem neuen Unternehmen. Und man erzählt diese weiter und spricht Empfehlungen aus, aber nur für die Unternehmen mit den guten Geschichten.

HR-Trends: Karrierefrauen und die Möglichkeiten des Printmagazins

Der von mir sehr geschätzte Manuel Koelman von Talential führt regelmäßig Interviews mit Experten aus den verschiedensten Bereichen, diesmal auf der Zukunft Personal in Köln im Oktober 2010. Diesmal war auch ich dabei und konnte im Interview zu den Business Ladys und einem Gesamtkonzept verschiedenster Kommunikationskanäle antworten:

Hat Spaß gemacht;-))

Bain-Studie: Flexiblere Arbeitszeiten von Spitzenkräften gewünscht

Die Unternehmensberatung Bain & Company untersuchte in einer Studie, inwieweit die von Unternehmen entwickelten Teilzeitmodelle tatsächlich Spitzenkräfte ansprechen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen hier anders vorgehen sollten und auch ihre Top-Führungsebene tatsächlichen einbinden sollten.
Spitzenkräfte wünschen sich flexiblere Arbeitszeiten, doch nur wenige nehmen die Angebote ihrer Unternehmen tatsächlich an. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company zeigt, dass die von Unternehmen entwickelten Modelle nur selten den Bedürfnissen ihrer Top-Leute entsprechen. Zudem mangelt es den Angeboten an sichtbarer Unterstützung durch die Geschäftsführung – etwa einem Vorstand, der Work-Life-Balance vorlebt, so das Ergebnis der Bain-Studie „Flexible work models: How to bring sustainability to a 24/7 world”.

94 Prozent der weiblichen und 78 Prozent der männlichen Spitzenkräfte interessieren sich für die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten. Tatsächlich nutzen davon aber nur die Hälfte der Frauen (46 Prozent) und weniger als ein Drittel der Männer (25 Prozent) entsprechende Angebote. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Bain & Company, bei der mehr als 3.300 Spitzenkräfte in den USA, Europa und Asien befragt wurden – darunter etwa ein Drittel Frauen. Alle Studienteilnehmer arbeiten in herausfordernden Positionen, tragen große Verantwortung und sind unberechenbaren Arbeitsabläufen sowie Termindruck ausgesetzt.
Obwohl 60 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, werden diese nur in 18 Prozent der Fälle breit genutzt. Andererseits zeigt sich, dass unter den Befragten die Angst vor dem Karriere-Aus, sollten sie tatsächlich entsprechende Angebote annehmen, weit verbreitet ist. So äußerte eine europäische Senior Bankerin (aus der Kategorie 56 bis 65 Jahre) ihre Bedenken, dass das Top-Management den Wunsch nach flexibler Arbeit als Schritt in Richtung Rente interpretieren könnte. Kollegen könnten denken, man wolle sich vor der Arbeit drücken, führte ein jüngerer Studienteilnehmer an.
Um die Skepsis von Top-Talenten gegenüber flexiblen Zeitmodellen zu beseitigen, muss die Geschäftsführung solche Angebote sichtbar unterstützen und am besten selbst nutzen. „Dazu gehört auch die Kommunikation von Erfolgsgeschichten, also prominenten Beispielen aus dem Unternehmen, die flexibel arbeiten und dennoch Karriere machen“, sagt Dr. Gunther Schwarz, Partner und Experte für Personalstrategien bei Bain & Company. In der Studie gaben 86 Prozent der Befragten an, dass die Unterstützung seitens der Führungsspitze ein ausschlaggebendes Kriterium für ihre Abwägung sei, flexible Arbeitszeitangebote zu nutzen.

Werden den Beschäftigten gut umgesetzte und im Unternehmen akzeptierte Arbeitszeitmodelle angeboten, steigt deren Loyalität und Arbeitszufriedenheit deutlich. Wie die Bain-Studie zeigt, empfehlen Mitarbeiter ihren Arbeitgeber oder dessen Produkte in diesen Fällen häufiger weiter. Die Bindung zum Unternehmen steigt bei Männern um 25 Prozent und bei Frauen sogar um 40 Prozent.
„In Deutschland gibt es großen Nachholbedarf, wenn es um flexible Arbeitszeitmodelle für Fach- und Führungskräfte geht“, sagt Gunther Schwarz. „Ich kenne kaum ein Unternehmen, das heute bereits den unterschiedlichen Bedürfnissen seiner Spitzenleute gerecht wird.“ Dabei seien gerade flexible Arbeitszeiten, so Schwarz, ein ausgezeichnetes Argument, um bei zunehmendem Fachkräftemangel Top-Qualifizierte anzuwerben und langfristig im Unternehmen zu halten.
Damit flexible Arbeitszeitmodelle intensiv von Spitzenkräften genutzt werden, sollten sie so unterschiedlich sein wie die Top-Performer selbst. Für ein Unternehmen heißt das, zunächst die speziellen Ansprüche und Vorstellungen seiner Führungskräfte zu erfassen. Die Bain-Studie identifiziert unter den Befragten vier Gruppen, die jeweils unterschiedliche Angebote benötigen.

• Skeptiker (30%): Sie suchen die Unterstützung des Top-Managements und von Kollegen, die flexibel arbeiten. Sie bevorzugen kein bestimmtes Angebot, brauchen aber Beweise, dass flexible Modelle funktionieren. Sie möchten weiterhin Projekte leiten und für das Unternehmen nachweislich wichtige Ergebnisse erzielen. Derzeit sehen sie für sich kein Modell, das sie spürbar entlasten könnte.

• Aufsteiger (24%): Sie sind sehr karriereorientiert und nehmen dafür häufige Geschäftsreisen und ständige Erreichbarkeit in Kauf. Sie schätzen die Möglichkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen im eigenen Unternehmen und möchten diese zu einem späteren Zeitpunkt ihrer Karriere nutzen.

• Unterbrecher (24%): Selbstsicher und reif sind diese Arbeitnehmer. Sie steigen für eine kurze Zeit aus dem Berufsleben aus oder arbeiten in einem weniger intensiven Job, um mit neu gewonnenen Kräften ins Unternehmen zurückzukehren und herausfordernde Aufgaben zu übernehmen.

• Alternative (22%): Für diese Gruppe gilt ‚weniger ist mehr’. Vorhersehbarkeit und Planbarkeit sind ihnen wichtig. Für vernünftige und planbare Arbeitszeiten sowie freie Wochenenden verzichten sie gerne auf die schnelle Karriere. Sie leisten viel und bleiben dem Unternehmen treu, wenn sie dafür seltener auf Dienstreise gehen oder auf Abruf bereit stehen müssen.

Sind die Bedürfnisse der Top-Qualifizierten erkannt und erfasst, empfiehlt Bain-Partner Schwarz ein Mitglied der Unternehmensführung als Ansprechpartner für flexibel arbeitende Spitzenkräfte zu ernennen. Dieser Ansprechpartner soll gleichzeitig den Erfolg der verschiedenen Modelle im Unternehmen kommunizieren. Zusätzlich sollte ein Mentor den Aufstieg von flexibel arbeitenden Nachwuchskräften fördern. All diese Maßnahmen können dazu beitragen, die Vorbehalte gegen flexible Arbeitszeitmodelle im Unternehmen und bei den Top-Leuten abzubauen. „Aufgrund der Alterung unserer Gesellschaft und zu geringer Zuwanderung werden uns schon bald viel weniger qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen als wir benötigen. Jetzt haben die Unternehmen die Chance, durch maßgeschneiderte Arbeitsangebote die besten Talente langfristig an sich zu binden“, so Bain-Partner Gunther Schwarz.