Gender Balance Day an der WHU – Interview mit Initiatorin Elena González

Vom 9. bis 10. Februar 2012 findet an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar der erste Gender Balance Day statt. Initiatorin dieser Veranstaltung ist Elena González, MBA-Studentin im letzten Semester an der WHU. Für den bindfaden-Blog stand sie Ute Blindert Rede und Antwort.

Elena González, Initiatorin des Gender Balance Day an der WHU

Frau González, wie kamen Sie auf die Idee, einen Gender Balance Day an der WHU zur organisieren? Mit dem Thema Gender Balance hatte ich mich schon lange beschäftigt. Als ich dann von Spanien nach Deutschland kam, fielen mir einige Unterschiede zwischen diesen beiden Ländern, aber auch anderen auf. Dadurch wurde ich immer neugieriger. Ich wollte gern ein Forum für Fragen haben und dann auch Antworten bekommen.

Welche Fragen waren das denn? Junge Frauen, die noch zur Schule gehen oder studieren, denken nicht daran, dass es heute noch Diskriminierung in Unternehmen geben könnte. Wenn sie dann im Berufsleben stehen, merken sie, dass es nicht allein zählt, nur gut zu sein. Und spätestens dann, wenn sie Kinder haben möchten, verringern sich die Karrieremöglichkeiten für Frauen.

Was kann dagegen machen? Meiner Meinung nach gibt es hier drei Mitspieler: Politik, Gesellschaft und Unternehmen. Alle drei meinen, Themen wie Vereinbarkeit von Beruf und Familie seien ein Frauenproblem, dabei ist es ein gesellschaftliches Problem.

Wieso denn das? Denken Sie zum Beispiel an den Fachkräftemangel. Meine Meinung nach gibt es keinen Fachkräftemangel, wenn gut ausgebildete Frauen zu Hause bei ihren Kindern bleiben und dann nie wieder richtig zurück in den Beruf kommen. Dabei werden Frauen ja nicht auf einmal doof, nur weil sie eine Familie gründen. Aber unsere drei Akteure Politik, Gesellschaft und Unternehmen behandeln das Thema wie eine „heiße Kartoffel“, sie trauen sich nicht, es anzufassen.

Und das möchten Sie mit dem Gender Balance Day ändern? Ja, wir möchten Wahrnehmung schaffen und dadurch eine Verhaltensänderung bewirken. Das schöne ist, dass wir unter unseren Teilnehmerinnen ein Drittel Männer haben.

Welche Sprecherinnen haben Sie dafür ausgewählt? Wichtig war uns eine offene Plattform, bei der man Ideen austauschen kann. Daher werden auch Workshops für Teilnehmerinnen mit ganz unterschiedlichen Erfahrungshorizonten angeboten, von der Anfängerin bis zur Führungsfrau. Wir freuen uns sehr, dass wir sehr interessante Sprecherinnen wie Melody Harris-Jensbach, ehemalige Vize-Chefin von PUMA, oder Jutta von Falkenhaus von FidAr e.V. (Frauen in die Aufsichtsräte) gewinnen konnten, die auch die internationale Sicht zeigen. Denn Deutschland sollte auf dem Gebiet Gender Balance ein Vorbild sein und eine Vorreiterrolle einnehmen.

Elena Gonzales ist Initiatorin und Organisatorin des Gender Balance Day an der WHU in Vallendar. Die in Madrid geborene Spanierin lebte und arbeitete immer sehr international. So studierte sie Internationale BWL am ICADE in Madrid und verbrachte währenddessen mehrere Jahre in den USA und Deutschland. Danach arbeitet sie für die spanische Handelskammer in Griechenland und als Export Managerin in Spanien. Die Liebe brachte sie 2006 nach Deutschland, wo sie ebenfalls im Export eines Backwarenherstellers arbeitete. Seit Februar 2010 absolviert sie den MBA in General Management an der WHU.

Burnout-Stopp: Einfach mal nichts tun?

Der Spiegel titelte in diesem Sommer „Neustart. Wege aus der Burnout-Falle“. Es ging um das immer schnellere Arbeit, die fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit und die damit verbundenen Folgen wie Burnout oder andere Krankheiten. Dabei wurden auch Unternehmen gezeigt, die mit ihren Mitarbeitern neue Wege gegen Burnout und andere gesundheitliche Belastungen gehen. Adidas, als das Sport-Unternehmen ist natürlich dafür prädestiniert, Sport in den Arbeitsalltag zu integrieren: Aus 120 verschiedenen Sportprogrammen können die 2.900 Mitarbeiter aus 50 Nationen wählen, auf dem Gelände laufe immer ein Matsch, so im Artikel. Beeindruckend.

Und doch.

„Darf ich auch einfach mal nichts tun? Am Wochenende liege ich wirklich gern faul auf dem Sofa“, fragt eines Studentin spaßhaft verzweifelt im Bewerbungsseminar. Und ich selbst muss zugeben, dass ich auch immer frage: „Was machen Sie in Ihrer Freizeit? Welchen Sport treiben Sie?“ Beeindruckt bin ich dann immer von der Vielfältigkeit der Aktivitäten, und je exotischer, desto lieber: Da muss es schon Capoeira oder Triathlon sein, um mich zu beeindrucken.

Dabei gibt es das Phänomen Burnout bereits bei Studierenden. Immer mehr suchen die Beratungen an ihrer Hochschule auf und klagen über Überlastung.

Die meisten geben den Bachelor als Ursache an. Dabei verkennen viele, dass Arbeitgebern gar nicht der Turbostudent am besten gefällt, sondern derjenige, der auch Praxiserfahrung hat oder mal im Ausland war.

Ein oder zwei Semester mehr spielen da gar keine Rolle. Und vielleicht sollten wir wie die Studenten versuchen, uns einfach mal im Nichtstun zu üben.

Eine Ingeniör hat´s schwör

Wundern Sie sich auch, warum es so wenig Ingenieurinnen in Deutschland gibt? 10 Prozent ist der Anteil an Frauen in Ingenieursberufen. Gleichzeitig besteht bei diesen ein um 50 Prozent größeres Risiko, arbeitslos zu werden als ihre männlichen Kollegen.

Also verhalten sich Mädchen ziemlich rational, wenn sie technische Studiengänge vermeiden?

Auf den ersten Blick vielleicht.

Ich bin allerdings der Meinung, dass sich zu viel ändert, als dass wir die Mädels vom Schrauben und Konstruieren fernhalten sollten. Drei Stichpunkte:

1. Der demographische Wandel spielt Frauen in die Hand. Wenn erfahrene Kräfte ausscheiden und es schwer ist, neue zu finden, werden Arbeitgeber flexibler und denken um.

2. Diversity ist zu recht ein wichtiges Thema. Unternehmen, die Diversity wirklich ernst nehmen, sind erfolgreicher. Hierbei spreche ich bewusst nicht allein von Gender Diversity. Frauen sind keine Wunderwesen, an denen die Bilanzen genesen. Sondern offene, faire Leistungsprinzipien zahlen sich für Unternehmen auf Dauer aus.

3. Geld. In technischen Berufen wird nach wie vor wesentlich besser verdient. Frauen sollten sich das einfach nicht entgehen lassen.

Die Herausforderung allerdings, Mädchen für Technik-Berufe zu begeistern, ist groß. Ein paar Initiativen leisten großartige Arbeit, z.B. der Girls´Day oder MINT Zukunft schaffen.
Ellen Walther-Klaus von MINT Zukunft schaffen ist es auch, die darauf hinweist, dass wir mehr über die Techniksozialisation von Mädchen nachdenken sollten, um deren Interesse zu wecken.

Einarbeitung neuer Mitarbeiter: Ein Pate steht zur Seite

Die Patenschaft ist ein wirksames Instrument für die Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter. Das „sich wohlfühlen“ im neuen Unternehmen kann durch den Paten einschlägig beeinflusst werden.

Der neue Mitarbeiter bekommt von Anfang an einen Paten zur Seite gestellt, der ihn bei der sozialen und persönlichen Integration unterstützt. Der Pate ist nicht für die fachliche Einarbeitung des neuen Mitarbeiters verantwortlich. Er vermittelt dem neuen Mitarbeiter die – teilweise „ungeschriebenen“ – Gesetzte der Organisation, die gegebenen Umgangsformen, er klärt die Prozessabläufe, ist Vermittler zwischen dem neuen Mitarbeiter und Kollegen aus der eigenen bzw. aus anderen Abteilungen.

Wer wird Pate?
Es sollte ein hierarchisch gleichgestellter Kollege sein, der bereits seit längerer Zeit im Unternehmen tätig ist und über folgende Eigenschaften verfügt:
• Respektvolle und positive Grundeinstellung gegenüber neuen Mitarbeitern
• Fähigkeit, Feedback zu geben und Konflikte konstruktiv lösen zu können
• Zielorientierung
• Flexibilität und Einfühlsamkeit
• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten.

Die Patenschaft sollte auf freiwilliger Basis übernommen werden. Die Auswahl des Paten erfolgt nach Absprache zwischen der direkten Führungskraft des neuen Mitarbeiters und dem potentiellen Patenkandidaten in Abstimmung mit dem jeweiligen Personalverantwortlichen. Der Pate ist ausgewählt, bevor der neue Mitarbeiter seinen ersten Arbeitstag hat. Er begleitet den neuen Mitarbeiter vom ersten Tag an mindestens die ersten 6 Monate, bei Bedarf auch bis zu einem Jahr.

Nach KIESER liegt aus Unternehmenssicht eine erfolgreiche Einführung vor, wenn der Mitarbeiter eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt, die Unternehmenskultur verinnerlicht und angenommen und seine fachlichen Fähigkeiten an die Erfordernisse der Stelle angeglichen hat. Zudem soll er sich motiviert und aktiv in das Unternehmen einbringen, um kreativ neu auftretende Probleme lösen zu können. Davon abgeleitet sind auch die Schaffung von Arbeitszufriedenheit und Produktivität des neuen Mitarbeiters als weitere Ziele zu nennen.

Es lohnt sich, diese entscheidende Phase für die Bindung eines neuen Mitarbeiters an das Unternehmen, an seine neue Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten! Denn jeder von uns kennt gute und schlechte Geschichten von den ersten 100 Tagen in einem neuen Unternehmen. Und man erzählt diese weiter und spricht Empfehlungen aus, aber nur für die Unternehmen mit den guten Geschichten.

HR-Trends: Karrierefrauen und die Möglichkeiten des Printmagazins

Der von mir sehr geschätzte Manuel Koelman von Talential führt regelmäßig Interviews mit Experten aus den verschiedensten Bereichen, diesmal auf der Zukunft Personal in Köln im Oktober 2010. Diesmal war auch ich dabei und konnte im Interview zu den Business Ladys und einem Gesamtkonzept verschiedenster Kommunikationskanäle antworten:

Hat Spaß gemacht;-))

Bain-Studie: Flexiblere Arbeitszeiten von Spitzenkräften gewünscht

Die Unternehmensberatung Bain & Company untersuchte in einer Studie, inwieweit die von Unternehmen entwickelten Teilzeitmodelle tatsächlich Spitzenkräfte ansprechen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen hier anders vorgehen sollten und auch ihre Top-Führungsebene tatsächlichen einbinden sollten.
Spitzenkräfte wünschen sich flexiblere Arbeitszeiten, doch nur wenige nehmen die Angebote ihrer Unternehmen tatsächlich an. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company zeigt, dass die von Unternehmen entwickelten Modelle nur selten den Bedürfnissen ihrer Top-Leute entsprechen. Zudem mangelt es den Angeboten an sichtbarer Unterstützung durch die Geschäftsführung – etwa einem Vorstand, der Work-Life-Balance vorlebt, so das Ergebnis der Bain-Studie „Flexible work models: How to bring sustainability to a 24/7 world”.

94 Prozent der weiblichen und 78 Prozent der männlichen Spitzenkräfte interessieren sich für die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten. Tatsächlich nutzen davon aber nur die Hälfte der Frauen (46 Prozent) und weniger als ein Drittel der Männer (25 Prozent) entsprechende Angebote. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Bain & Company, bei der mehr als 3.300 Spitzenkräfte in den USA, Europa und Asien befragt wurden – darunter etwa ein Drittel Frauen. Alle Studienteilnehmer arbeiten in herausfordernden Positionen, tragen große Verantwortung und sind unberechenbaren Arbeitsabläufen sowie Termindruck ausgesetzt.
Obwohl 60 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, werden diese nur in 18 Prozent der Fälle breit genutzt. Andererseits zeigt sich, dass unter den Befragten die Angst vor dem Karriere-Aus, sollten sie tatsächlich entsprechende Angebote annehmen, weit verbreitet ist. So äußerte eine europäische Senior Bankerin (aus der Kategorie 56 bis 65 Jahre) ihre Bedenken, dass das Top-Management den Wunsch nach flexibler Arbeit als Schritt in Richtung Rente interpretieren könnte. Kollegen könnten denken, man wolle sich vor der Arbeit drücken, führte ein jüngerer Studienteilnehmer an.
Um die Skepsis von Top-Talenten gegenüber flexiblen Zeitmodellen zu beseitigen, muss die Geschäftsführung solche Angebote sichtbar unterstützen und am besten selbst nutzen. „Dazu gehört auch die Kommunikation von Erfolgsgeschichten, also prominenten Beispielen aus dem Unternehmen, die flexibel arbeiten und dennoch Karriere machen“, sagt Dr. Gunther Schwarz, Partner und Experte für Personalstrategien bei Bain & Company. In der Studie gaben 86 Prozent der Befragten an, dass die Unterstützung seitens der Führungsspitze ein ausschlaggebendes Kriterium für ihre Abwägung sei, flexible Arbeitszeitangebote zu nutzen.

Werden den Beschäftigten gut umgesetzte und im Unternehmen akzeptierte Arbeitszeitmodelle angeboten, steigt deren Loyalität und Arbeitszufriedenheit deutlich. Wie die Bain-Studie zeigt, empfehlen Mitarbeiter ihren Arbeitgeber oder dessen Produkte in diesen Fällen häufiger weiter. Die Bindung zum Unternehmen steigt bei Männern um 25 Prozent und bei Frauen sogar um 40 Prozent.
„In Deutschland gibt es großen Nachholbedarf, wenn es um flexible Arbeitszeitmodelle für Fach- und Führungskräfte geht“, sagt Gunther Schwarz. „Ich kenne kaum ein Unternehmen, das heute bereits den unterschiedlichen Bedürfnissen seiner Spitzenleute gerecht wird.“ Dabei seien gerade flexible Arbeitszeiten, so Schwarz, ein ausgezeichnetes Argument, um bei zunehmendem Fachkräftemangel Top-Qualifizierte anzuwerben und langfristig im Unternehmen zu halten.
Damit flexible Arbeitszeitmodelle intensiv von Spitzenkräften genutzt werden, sollten sie so unterschiedlich sein wie die Top-Performer selbst. Für ein Unternehmen heißt das, zunächst die speziellen Ansprüche und Vorstellungen seiner Führungskräfte zu erfassen. Die Bain-Studie identifiziert unter den Befragten vier Gruppen, die jeweils unterschiedliche Angebote benötigen.

• Skeptiker (30%): Sie suchen die Unterstützung des Top-Managements und von Kollegen, die flexibel arbeiten. Sie bevorzugen kein bestimmtes Angebot, brauchen aber Beweise, dass flexible Modelle funktionieren. Sie möchten weiterhin Projekte leiten und für das Unternehmen nachweislich wichtige Ergebnisse erzielen. Derzeit sehen sie für sich kein Modell, das sie spürbar entlasten könnte.

• Aufsteiger (24%): Sie sind sehr karriereorientiert und nehmen dafür häufige Geschäftsreisen und ständige Erreichbarkeit in Kauf. Sie schätzen die Möglichkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen im eigenen Unternehmen und möchten diese zu einem späteren Zeitpunkt ihrer Karriere nutzen.

• Unterbrecher (24%): Selbstsicher und reif sind diese Arbeitnehmer. Sie steigen für eine kurze Zeit aus dem Berufsleben aus oder arbeiten in einem weniger intensiven Job, um mit neu gewonnenen Kräften ins Unternehmen zurückzukehren und herausfordernde Aufgaben zu übernehmen.

• Alternative (22%): Für diese Gruppe gilt ‚weniger ist mehr’. Vorhersehbarkeit und Planbarkeit sind ihnen wichtig. Für vernünftige und planbare Arbeitszeiten sowie freie Wochenenden verzichten sie gerne auf die schnelle Karriere. Sie leisten viel und bleiben dem Unternehmen treu, wenn sie dafür seltener auf Dienstreise gehen oder auf Abruf bereit stehen müssen.

Sind die Bedürfnisse der Top-Qualifizierten erkannt und erfasst, empfiehlt Bain-Partner Schwarz ein Mitglied der Unternehmensführung als Ansprechpartner für flexibel arbeitende Spitzenkräfte zu ernennen. Dieser Ansprechpartner soll gleichzeitig den Erfolg der verschiedenen Modelle im Unternehmen kommunizieren. Zusätzlich sollte ein Mentor den Aufstieg von flexibel arbeitenden Nachwuchskräften fördern. All diese Maßnahmen können dazu beitragen, die Vorbehalte gegen flexible Arbeitszeitmodelle im Unternehmen und bei den Top-Leuten abzubauen. „Aufgrund der Alterung unserer Gesellschaft und zu geringer Zuwanderung werden uns schon bald viel weniger qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen als wir benötigen. Jetzt haben die Unternehmen die Chance, durch maßgeschneiderte Arbeitsangebote die besten Talente langfristig an sich zu binden“, so Bain-Partner Gunther Schwarz.

Die Zukunft ist weiblich – Symposium auf der Zukunft Personal 2010

Stellen Sie sich vor, ein Frauen-Symposium findet statt – und niemand geht hin! Auf der diesjährigen Zukunft Personal wäre das (wieder) kein Wunder gewesen, so weit versteckt und praktisch kaum beschildert war der Weg zum diesjährigen Symposium auf der Zukunft Personal. Dabei ist „Gender Diversity“ beileibe kein Thema mehr, das sich verstecken müsste. Und auch die Referentinnen und der Referent aus Verwaltung, Organisation und Unternehmen hatten wirklich interessantes zu sagen.

Während die Mischung der Referentinnen im letzten Jahr doch etwas – nun ja, gewagt ausgefallen war – die kanadische Professorin Nancy Adler, die zu Leadership forscht, befand sich ebenso darunter wie eine Dame, die unterschiedliche Stile von Frauen und Männern nach der griechischen Mythologie einordnete – war der Referentinnen-Pool diesmal doch etwas ausgewogener.

Den Start machte die Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Köln, Christine Kronenberg, die fragte, ob hier die Glasdecken wirklich zum Splittern gebracht würden? Christine Kronenberg startet damit, dass sie auf die berühmte Stadtgründerin hinweist, Claudia Aggripina, römische Regentin mit Münzrecht. Heute kann die Stadt mit Stolz auf eine WDR-Intendantin, eine RTL-Chefin, eine Radio-Köln-Chefin, eine Regierungspräsidentin und – in Düsseldorf – auf eine Ministerpräsidentin verweisen. Was kann nun das Amt für Gleichstellung für seine 10.000 Mitarbeiterinnen tun? Christine Kronenberg hält folgende Punkte für wichtig:

1. Bewusstsein schaffen – Von Rollen(-bildern) und Kulturen
2. Maßstäbe setzen – Von Quoten und Vereinbarungen
3. Strukturen ändern – Von wirkungsvollen Instrumenten
4. Frauen spiegeln – Von „selbstkritisch“ bis Frauenseilschaften

Die Stadt Köln arbeitet mit Quoten und Christine Kronenberg verteidigt diese, da diese Transparenz schaffen, Erfolge und Missstände aufzeigen, eine Chance, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Auf den Punkt gebracht: Quoten sind Daten für Tagen: Quoten brechen Strukturen auf, denn nicht die Frauen müssen sich ändern, sondern die Strukturen.

Dr. Jörg Schmidt vom Institut der Deutschen Wirtschaft referierte danach über die „Entgeltungleichheit zwischen Frauen und Männern: Ursachen, Handlungsoptionen und das Tool „Logib-D“. Die immer wieder angeführte Entgeltlücke beträgt unbereinigt 23 Prozent, übrigens 25 Prozent in Westdeutschland und 6 Prozent in Ostdeutschland. Im Vergleich dazu beträgt die unbereinigte Entgeltlücke in der EU 17,6 Prozent. Unbereinigt bedeutet, dass Faktoren wie Bildung, Beschäftigungsumfang, Erwerbsunterbrechungen, Branchen und Berufswahl, betriebliche und regionale Einflüsse noch nicht mit eingerechnet werden.  Werden diese Faktoren berücksichtigt, beträgt die bereinigte Entgeltlücke noch acht Prozent.

Danach folgte Anke Meier, Global Diversity bei Henkel KGaA mit ihrem Vortrag „Diversity – Vielfalt macht Unternehmen erfolgreicher“, dabei geht Meier besonders auf das Prinzip „Diversity & Inclusion @ Henkel“ ein:

„Diversity“ ist die sichtbare und unsichtbare Vielfalt von Talenten, Einstellungen und Perspektiven und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter und Geschäftspartner, die Henkel einzigartig macht und zu Kreativität, Innovation und Geschäftserfolg führt.
„Inclusion“ bedeutet, die aktive Nutzung dieser Vielfalt um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen und eine ausgewogene, nachhaltige und leistungsstarke Organisationen zu formen, in der jeder Mitarbeiter respektieren und Leistung wertgeschätzt wird.

Der Anteil an Frauen im Management steigt kontinuierlich an, mittlerweile beträgt der Anteil bei Henkel 27.4 Prozent. Im Top-Management besteht der Anteil an Frauen sogar 17 Prozent. Doch Henkel möchte diesen Anteil noch weiter steigern, Maßnahmen wie Diversity Rule, Talent Management und Work-Life-Integration sollen dabei helfen. Anke Meier weist allerdings darauf hin, dass Frauen auch selbst zu ihrer Karriere beitragen müssen, in dem sie Verantwortung übernehmen, Erwartungen klar formulieren, Erfolge feiern, Wissen transferieren und Selbstvertrauen zeigen. Außerdem müssen Frauen Sichtbarkeit zeigen und Netzwerke nutzen.

Nach der Kaffeepause startet Martina Diana Dolderer, Stellvertretende Leiterin Group Diversity Management der Deutschen Telekom AG, mit ihrem Vortrag: „Die Frauenquote der Deutschen Telekom – Schluss mit guten Absichten“. Martina Diana Dolderer macht gleich mit der zweiten Folie, einem Porträt des Telekom-Chefs René Obermann, klar: Die Frauenquote ist Chefsache! Im Jahr 2015 sollen 30 Prozent der Führungskräfte weiblich sein – damit ist die Telekom das erste DAX-Unternehmen, das eine verbindliche Frauenquote einführt, per Vorstandsbeschluss vom 22.2.2010. Ein Paukenschlag, der für ein unglaubliches Echo sorgte.

Dabei kam die Frauenquote nicht aus dem Nirgendwo, sondern konnte bereits auf den langjährigen Erfahrungen der Gleichstellungsstelle aufbauen. Die Telekom hat nach dieser Ankündigung natürlich auch die Möglichkeit, mit voller Kraft das Thema nach außen zu tragen.

Führungsfrauen der Telekom

Neben diesen interessanten Führungsfrauen, die auf der Karriere-Homepage vorgestellt werden, integriert die Telekom das Thema auf zahlreichen Ebenen, geht mit Plakaten an die Hochschulen,

 

Martina Diana Dolderer, DTAG, stellt die Plakate vor

es gibt Postkarten und seit neuestem sogar perlfrech.de ein eigenes Frauenportal:

Screenshot perlfrech.de

(Da kann frau schon mal neidisch werden ob der ganzen kommunikativen Möglichkeiten der Telekom;-)) Was allerdings während des Vortrag von Frau Dolderer auffiel, war ihre Begeisterung über die Unterstützung aus der Vorstandsebene, alle Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen sind durch einen Vorstandsbeschluss abgesegnet. Das gibt Kraft!

Als nächstes folgte Susanne Leithner von Daimler, die seit 2005 im Global Diversity Management arbeitet. Auch beim schwäbischen Autobauer ist Gender Diversity ganz oben angesetzt. Leithner wies darauf hin, dass es in einem Konzern mit 275.000 Mitarbeitern als erstes wichtig sei, verlässliche Daten zu erhalten.

Warum ist aber nun Diversity Management in einem Mobilitätsunternehmen wichtig? Zu den Zukunftstrends gehören neben Globalisierung, Individualisierung, Demographischer Wandel, Gesundheit, Bildung und Neue Energien eben auch Frauen. Frauen sind ein ganz wichtiger Pool, wenn es um den zunehmenden Fachkräftemangel geht.

Ein weiterer wichtiger Punkt sei, dass die Vielfalt durch Diversity die Entscheidungsfindung länger mache, aber dann eben auch beständiger sei. Leithner brachte das herrliche Beispiel von den Überlegungen zu einem neuen Auto: Das ganze Team überlegt sich sinnvolle Neuerungen (Frauen möchten einen Handtaschenhalter, Männer viel PS, Kinder einen CD-Spieler mit Kopfhörern auf der Rückbank etc.) – und am Ende entscheidet der Chef und es bleibt beim starken Motor.

Auch wenn Daimler sich keine Quote gibt, gibt es doch feste Ziele bei den Einstellungen und Beförderungen. Spannend finde ich übrigens daran, wie lebendig die Diskussion im Unternehmen verläuft und wie offen Daimler dies im Blog zulässt – Chapeau!!

• Hier zum Beispiel ein Artikel einer Mitarbeiterin aus Frankreich, die sich als „eingedeutschte Rabenmutter“ empfindet: Blog-Artikel – Eine eingedeutschte „Rabenmutter“
• Und ein weiterer, munter diskutierter Beitrag: Wollen Frauen Quotenfrauen sein?

Bevor zum Schluss noch eine – kurze – Podiumsdiskussion angesetzt war, startete Sabine Rachor, HR Excellence Practice Lead bei Hewitt Associates. Einige Thesen hatte das Publikum mittlerweile öfters gehört, aber Frau Rachor gelang es doch, noch ein paar interessante Aspekte zu zeigen, indem sie auf NAFE (National Association for Female Executives) einging, in den USA einer der bekanntesten Verbände zur Unterstützung von Frauen im Berufsleben. NAFE sucht regelmäßig nach den 50 besten Unternehmen für weibliche Führungskräfte, Hewitt hat sich um die Auszeichnung beworben – und bekommen. Das Unternehmen engagiert sich vielfältig über gezielte Förderung und durch ihren Preis „Judy“, der an jene Associates vergeben wird, die Frauen fördern und voranbringen.

Die folgende Podiumsdiskussion war recht kurz und brachte kaum neue Fragen. Heraus kam aber, dass es sehr wichtig ist, bereits in den Schulen (oder sogar in den Kindergärten) mit der Ansprache von Mädchen zu starten, um diese frühzeitig für die MINT-Fächer zu begeistern.

 

Brachte wichtige Fakten auf den Punkt - Keynote-Speaker Avivah Wittenberg-Cox

Nach der Mittagspause sprach Avivah Wittenberg-Cox, Geschäftsführerin der Beratung 20-first, über „WHY and HOW Women mean Business: A walk around Womenomics.“ Leider war das Plenum überwiegend von Frauen und nicht einmal voll besetzt. Eigentlich schändlich, denn die Zahlen, die Avivah Wittenberg-Cox ins Feld führte, sprachen eine deutliche Sprache (Dies nur als Seitenhieb an all die überfüllten Vorträge zu Themen wie Social Media…) – denn: Die Aufholjagd der Frauen findet weltweit, allerdings in recht unterschiedlichem Tempo, statt. Die Bildungsabschlüsse nehmen insgesamt zu und vor allem deren Qualität. Dazu kommt, dass Frauen an den wichtigsten Kaufentscheidungen beteiligt sind bzw. selbst über nennenswertes Einkommen verfügen. Der Erfolg des iPhone wird so vor allem auf die Käuferinnen zurückgeführt, für Frauen war es das erste SmartPhone, das auch für sie selbst sexy erschien (ging mir genauso;-)) Und wahrscheinlich würde der Autohersteller, der sich endlich eine vernünftige Lösung für unsere Handtaschen ausdenkt (und für die Pumps, die man vor der Fahrt kurz mit den Turnschuhen tauscht), einen nennenswerten Marktanteil erobern. (Wenn uns in den Autohäusern mehr Verkäuferinnen begegnen würden, die uns mit unseren Bedürfnissen ernst nehmen…)

Fazit:

Die Initiative der Messeveranstalter spring messe management mit dem Symposium „Karriere ist weiblich“ ist sehr zu begrüßen. Es wäre der Veranstaltung allerdings mehr damit gedient, wenn man diese nicht in der letzten Ecke suchen müsste, wenn mehr Diskussionen und Austausch zugelassen würde. Auch der ein oder andere Workshop hat hier gefehlt. Den eingeschlagenen Weg allerdings, das Symposium mehr in Richtung Wirtschaft und Gesellschaft zu gestalten, halte ich für richtig und wichtig.

Welcome! :: Warum eine strukturierte Einarbeitung neuer Mitarbeiter wichtig ist.

Die richtige Frau, der richtige Mann für die Position ist endlich gefunden! Eine lange, mühsame und durchaus kostenintensive Personalsuche war das. Spezialisten sind nicht einfach zu finden und dann muss der Kandidat/ die Kandidatin auch zum Unternehmen, zur Unternehmenskultur passen. Und morgen ist sie/er dann endlich an Board!

Hier beginnt eine wichtige Phase – die Integration ins Unternehmen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, ihre Integration, Eingliederung.

Die Personaleinführung (oft auch Einarbeitung neuer Mitarbeiter genannt) umfasst neben der administrativen Einstellung, also den Formalitäten in Zusammenhang mit der Arbeitsaufnahme, einerseits die Einarbeitung in die eigentliche Arbeitsaufgabe andererseits aber auch die soziale Eingliederung in das Arbeitsumfeld. Zu diesem gehört sowohl die direkte Arbeitsgruppe als auch das Sozialsystem der gesamten Unternehmung.

Bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter können vielfältige Schwierigkeiten auftreten: falsche Erwartungen, fehlende Information, unklare Zielvorgaben und fehlende soziale Kontakte, welche unmittelbar zu Enttäuschung und Frustration führen und eine erfolgreiche Integration erheblich erschweren können.

Umso wichtiger ist es, dass der neue Mitarbeiter rasch ein integriertes Mitglied der Organisation wird. Er soll schnell in der Lage sein, eine Bindung zum Unternehmen zu entwickeln, seine Aufgaben motiviert und kompetent erfüllen und die Unternehmenskultur kennen lernen. Hierzu ist es notwendig, dass der Mitarbeiter seine Rolle versteht und schnell alle relevanten Informationen erhält.

Ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm hilft, diese Ziele zu erreichen.

Grob kann man im Rahmen eines Einarbeitungsprogramms folgende Phasen unterscheiden:

• Vorbereitungsphase: Vor dem Eintritt des Mitarbeiters ins Unternehmen
• Orientierungsphase: die ersten 1-3 Wochen im Unternehmen
• Einführungsphase: Probezeit, maximal die ersten 6 Monate im Unternehmen.

In der Vorbereitungsphase geht es im Wesentlichen um die zu berücksichtigende Infrastruktur für den neuen Mitarbeiter:

• Erstellung eines Einarbeitungsplans inklusive eines Einblickes in die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Unternehmen
• Vorbereitung des Arbeitsplatzes

Während der Orientierungsphase lernt der neue Mitarbeiter das Unternehmen und die eigene Abteilung kennen. In dieser Phase werden Gespräche mit Kollegen und ausgewählten Ansprechpartnern geführt, die der Vorbereitung und Einführung in die eigenen Aufgaben dienen. Wichtig ist hier die Gestaltung des ersten Arbeitstages. An diesem sollte ein längeres Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten stattfindet, der Orientierung für die ersten Wochen im Unternehmen gibt und den Mitarbeiter persönlich willkommen heisst.

Die nächste Phase – die Einführungsphase – schließt sich direkt an die Orientierungsphase an. Wesentliche Merkmale dieser Phase sind die schrittweise Übertragung der konkreten Aufgabengebiete sowie regelmäßige Feedbackgespräche. Der direkte Vorgesetzte ist hier der Dreh- und Angelpunkt. Die sukzessive Aufgabenübertragung findet im gegenseitigen Einverständnis zwischen der direkten Führungskraft und dem neuen Mitarbeiter statt und ist dem Einarbeitungsplan zu entnehmen. Die im Einarbeitungsplan enthaltenen Aufgabengebiete mit konkreten Aufgaben und Projekten bilden die Grundlage für die regelmäßigen Feedbackgespräche während der Einarbeitungsphase.

In den Feedbackgesprächen wird darüber gesprochen:

• inwieweit die Aufgabenstellungen erfolgreich übernommen wurden,
• welche Schwerpunkte für die zukünftige Erfüllung der Aufgaben gesetzt werden
• inwieweit es zu klärende Fragen gibt,
• inwieweit der neue Mitarbeiter zufrieden mit dem Aufgabengebiet, mit der Einarbeitung   etc. ist,
• wie zufrieden die Führungskraft mit der Erfüllung der übertragenen Aufgaben ist,
• welche Themengebiete als Nächstes übertragen werden.

Krise in der Nachwuchsführung?

Es mangelt nicht an den jungen, innovativen, motivierten und visionären Nachwuchskräften, die das Management der Zukunft gestalten wollen. Sie wollen aber können nicht. Sie stoßen an Grenzen der Angepasstheit, die von Ihnen erwartet wird. Die Grenzen bildet die alte Garde an Führungskräften, die mit ihrem Führungsstil verhindert, dass ein neuer sich entwickeln kann. Unternehmen, die vom System eines „kennzahlenorientierten Formalismus“ bestimmt werden verhindern, dass neue Wege, Visionen und Innovationen in der Führung Raum finden. Mehr zu diesem Thema – gestützt durch eine wissenschaftliche Langzeitstudie – im beiliegenden Artikel von  Prof. Dr. Holger Rust.

Diversity Management – mehr als ein Schlagwort?

Von Tanja Dünnfründ

Über Diversity Management spricht man. Aber tut man es auch? Waren es in den letzten Jahren vor allem Themen der Gender Diversity (Gleichbehandlung von Mann und Frau) stehen heute auch ältere Mitarbeiter (der böse demographische Wandel) und die Integration von Mitarbeitern anderer Kulturen zumindest verbal im Fokus.

Doch was meint Diversity genau? Und warum ist es für Unternehmen spannend? Ansatzpunkt hier ist der Grundgedanke: Die Wertschätzung der Vielfalt aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dient dem wirtschaftlichen Erfolg.

Mit Vielfalt wird dabei eine ziemliche Bandbreite von Themen umfasst, eine einheitliche Definition existiert nicht. Man könnte fast sagen, das Konzept umfasst alle Eigenschaften, ob äußerlich sichtbar oder kaum wahrnehmbar, in denen sich Menschen unterscheiden können. Typische Merkmale sind ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion, Alter, körperliche Behinderung, sexuelle Orientierung, aber auch Persönlichkeit, Berufserfahrung, Sozialstatus, Werte und Bildung.

Ziel des Diversity Managements ist es eine produktive Gesamtatmosphäre zu schaffen. Gelingt es die Vielfalt positiv zu besetzen, so gehen soziale Diskriminierungen zurück. Die Chancengleichheit verbessert sich. Dadurch steigt das Betriebsklima, die Mitarbeiter commiten sich mehr, das Arbeitgeberimage steigt und bringt neue Bewerber. Durch Vielfalt steigen die Chancen auf dem internationalen Markt. Das Wissen im Unternehmen über verschiedene Zielgruppen nimmt zu, Produkte werden zielgruppengerechter. Neue Märkte tun sich auf.

So die Theorie.

Nebenbei gibt es ganz konkrete, rechtliche Gründe sich mit dem Thema zu beschäftigen. In Deutschland regelt seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) (http://www.gesetze-im-internet.de/agg/BJNR189710006.html) die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Auch in der EU ist das Thema Diskriminierung lange schon präsent. Publikationen dazu finden sich unter http://ec.europa.eu/employment_social/fdad/cms/stopdiscrimination/resources/eu_publications/?langid=en.

In der Praxis passiert wenig. Oder haben Sie andere Erfahrungen gemacht?